Amina est nommée à la tête d’un projet stratégique :
la refonte complète d’un parcours client digital que l’entreprise veut lancer face à la concurrence.
Elle ouvre immédiatement le PMBOK 8.
Non pas pour chercher un processus — car le PMBOK 8 n’est plus un catalogue de processus — mais pour s’immerger dans ce que le guide appelle désormais une façon de penser, articulée autour :
- d’un système de création de valeur,
- de domaines de performance,
- de la collaboration,
- de l’adaptabilité,
- du leadership,
- de la complexité,
- du focus humain.
Ce projet allait être un test grandeur nature.
Dès les premières réunions, Amina sent que les équipes attendent d’elle un planning, un tableau de bord, des décisions sur les tâches.Mais elle se souvient d’un passage du PMBOK 8 :
« Le Project Manager est un leader qui guide la vision, facilite les connexions, influence les décisions et crée les conditions de l’exécution. »
Alors, au lieu d’ouvrir un Gantt, elle pose une question simple :
« Quelle valeur essayons-nous réellement de créer ? Pour qui ? Et pourquoi maintenant ? »
Silence.
Puis les regards s’illuminent.
On commence à parler :
- bénéfices,
- impact client,
- changement culturel,
- mesures de succès,
- risques d'opportunité.
Amina venait d’activer le Performance Domain : Project Performance → Focus sur la valeur.
Sans même parler de méthodologie, elle venait d’aligner tout le monde sur un objectif partagé.
Une semaine plus tard, le projet explose en complexité :
nouveaux stakeholders internes, dépendances techniques imprévues, exigences réglementaires tardives.
L’Amina d’avant aurait essayé de tout contrôler.
L’Amina version PMBOK 8 active un autre domaine de performance :
Team & Stakeholder → Gouvernance, collaboration, communication, dynamique humaine.
Elle reformule encore une fois une idée centrale du PMBOK 8 :
« La complexité se pilote par l'intelligence collective, pas par la sur-structuration. »
Elle organise alors une session de “CoSense” (co-sens), une technique d’alignement collectif.
Les équipes visualisent ensemble :
- les interdépendances,
- les risques émergents,
- les tensions structurelles,
- les zones d'incertitude.
Et soudain, le chaos devient lisible.
Non pas grâce à un outil.
Grâce à son leadership, parfaitement aligné avec l’esprit du PMBOK 8.
Un matin, la direction demande d’ajouter une fonctionnalité “quick win”.
L’équipe est épuisée.
La demande risque de faire dérailler le calendrier.
L’ancien PMBOK (jusqu’à la 6e édition) aurait poussé Amina à protéger le scope.
Mais le PMBOK 8 lui rappelle une transformation essentielle :
“Le périmètre n’est pas un absolu. La valeur est l’absolu.”
Elle répond donc calmement :
« Quel impact cette demande a-t-elle sur la valeur que nous voulons créer ? »
La discussion change immédiatement de registre.
On parle clients, ROI, adoption, priorités stratégiques.
La demande est finalement réévaluée… et reportée.
Amina venait d’appliquer :
- le Performance Domain : Value Delivery,
- et le principe PMBOK8 : Value first.
À mi-projet, une crise éclate.
Un fournisseur annonce un retard majeur.
L’équipe panique.
Le sponsor exige une réunion urgente.
Les parties prenantes se crispent.
Amina ferme son ordinateur, respire profondément, et ouvre le PMBOK 8 sur une phrase qu’elle avait surlignée :
« Le Project Manager incarne la stabilité mentale et émotionnelle du système projet. »
Elle entre dans la salle.
Pas pour “gérer la crise”.
Pour guider les humains dans la crise.
Elle dit :
« Nous allons traverser ça ensemble. Ce n’est pas la première fois qu’un projet rencontre un obstacle. Ce qui fera la différence, ce ne sont pas les faits… mais la manière dont nous allons y répondre. »
Le climat change.
Les tensions retombent.
Les idées émergent.
Ce jour-là, l’équipe voit Amina différemment.
Non pas comme une gestionnaire, mais comme une leader — exactement la définition du PMBOK8.
Amina finit par comprendre et incarner ce que le PMBOK 8 exprime dans sa structure même :
- Le PM ne pilote pas seulement des tâches :
il pilote un système humain
- Il ne protège pas un plan :
il protège la valeur
- Il ne réduit pas l’incertitude :
il apprend à naviguer dedans
- Il ne contrôle pas les interactions :
il facilite les connexions
- Il ne “gère” pas les équipes :
il crée les conditions pour qu’elles prospèrent.
En fin de projet, son sponsor lui dit :
“Tu n’as pas dirigé un projet.
Tu as guidé une transformation.”
C’est exactement cela, le PMBOK 8.
L’histoire d’Amina montre ce que le PMBOK 8 vient rappeler avec force :
Un chef de projet n’est plus un gardien du triangle coût–délai–périmètre.
Il est :
- un leader stratégique,
- un développeur de valeur,
- un chef d’orchestre humain,
- un catalyseur d’apprentissages,
- un navigateur de complexité,
- un facilitateur de décisions,
- un acteur du changement organisationnel.
Le PMBOK 8 ne donne plus une recette.
Il donne une philosophie de leadership.
Et c’est ce leadership que les organisations attendent aujourd’hui.
